¿Por qué seleccionamos clones?
Seguro que muchos habéis vivido la experiencia de tener una reunión con el jefe de un departamento y varios miembros de su equipo y tener la sensación de estar ante personas muy parecidas, en su forma de hablar, de organizar las ideas, hasta a veces en su forma de vestir e incluso en su aspecto físico ¿Es posible que se hayan mimetizado después de haber trabajado juntos mucho tiempo? Tal vez, sencillamente, en el proceso de selección aparecieron algunos sesgos inconscientes en la evaluación de los candidatos.
Uno de los sesgos más frecuentes en las organizaciones a la hora de la contratación de nuevos talentos es el sesgo de similitud por el cual se tiende a considerar más idóneo a un candidato/a que se parece al que realiza la selección, bien porque procede de un entorno parecido, ha estudiado en las mismas Universidades, es de nuestra misma ciudad o región, piensa de forma similar al que hace las entrevistas o incluso tiene rasgos físicos parecidos.
La teoría de la identidad social de Tajfel nos da pistas sobre algunos sesgos que intervienen en la percepción que nos generamos del otro. Los seres humanos tendemos a clasificarnos por pertenencia a determinados grupos, lo categorizamos todo: culturas, naciones, ocupaciones. Esta categorización es parte del proceso de identidad que reafirma nuestra autoestima y nos hace tener una percepción más positiva del propio grupo al que pertenecemos. Si el candidato que tenemos enfrente lo percibimos como que “es de los míos”, tendremos una inclinación más favorable en la valoración de su candidatura. Es lo que también se ha llamado sesgo endogrupal, dar un trato de favor a los que son de mi mismo grupo. La similitud de raza es uno de los ejemplos extremos de sesgos inconscientes (o conscientes en el caso de muchos países) que más puede influir en esa percepción favorable de un candidato.
Este sesgo no sólo se identifica en los jefes cuando tienen que elegir a sus colaboradores entre una terna de candidatos preseleccionados por el área de recursos humanos, sino que también está presente en las propias áreas de selección. Es evidente que la dirección de recursos humanos debe identificar a aquellos candidatos que cumplan con los requisitos formales de la posición en cuestión y que reúna un perfil acorde con los valores de la compañía. Pero una cosa son las señas de identidad de una compañía y otra ser todos iguales. Una selección con sesgo endogrupal corre el riesgo de perder la oportunidad de incorporar candidatos que podrían enriquecer la gestión de las compañías. Por ello, es preciso trabajar para evitar la inercia de pres-seleccionar a los que guarden “cierto parecido” con los propios técnicos de reclutamiento.
¿Cómo resistir la tentación de incorporar a nuestros equipos a alguien que se parece a nosotros?
A priori, se puede considerar acertada la incorporación de personas que se parecen a nosotros. Asumimos, por ejemplo, que los procesos de integración en los equipos pueden ser más sencillos y, sobre todo, que las relaciones con con quien va a ser su jefe o jefa serán fructíferas desde el primer día. Intuimos que todo fluirá de manera eficiente.
Sin embargo, lo que parece que puede funcionar, a largo plazo puede ser contraproducente. Está demostrado que las compañías y los equipos de trabajo avanza cuando existe el reto y las opiniones diferentes, habilidades y experiencias distintas a las que un jefe u otros miembros del equipo ya están aportando. Para favorecer esa complementariedad no puedes rodearte de personas idénticas a ti. Es un proceso que tiende al empobrecimiento de las compañías.
Para ello es fundamental explorarnos a nosotros mismos, y observar sobre todo cómo tomamos decisiones respecto a lo que nos gusta o no nos gusta de una persona que va a formar parte de nuestro equipo. Un primer paso es el autoconocimiento, tomar conciencia de cómo pueden estar influyendo nuestros estereotipos, creencias y sesgos en nuestras decisiones, especialmente las que tienen que ver con personas. Conocerse uno mismo es clave para relacionarse mejor con los demás, para mejorar el grado de empatía, esa cualidad que permite ponerte en los zapatos del otro, y conseguir que pueda sacar lo mejor de sí mismo.
Muchas compañías actualmente están formando a sus plantillas y especialmente a quiénes toman decisiones sobre personas, en la importancia de incorporar talento diverso. Existe ya evidencia empírica en el hecho de que quiénes han recibido formación para realizar esta toma de conciencia y mayor autonocimiento de los posibles sesgos en los que se puede incurrir, toman estas decisiones atendiendo a un pensamiento más racional, meditado sobre los requerimientos de la posición que emocional o espontáneo atendiendo a sus prejuicios o sesgos primarios.
Un segundo paso es asegurar que los procesos de selección que tiene la compañía siguen criterios objetivos. Recientemente el Ministerio de Igualdad ha publicado los resultados de un proyecto piloto de Curriculum Vitae Anónimo en 46 empresas españolas[1]. El objetivo del proyecto era analizar en qué medida los procedimientos de selección despersonalizados, es decir la supresión de datos personales como nombre, sexo, edad y fotografía, pueden ser una solución para reducir posibles sesgos discriminatorios en las primeras fases de los procesos de selección que permitieran centrarse en la valoración exclusiva de las capacidades de la persona candidata al puesto de trabajo a cubrir. Aunque las conclusiones de este proyecto piloto destacan un aumento de candidatas mujeres en las fases previas a la contratación, especialmente en los tramos de edad superior a 50 años, uno de los principales obstáculos que se ha identificado es la utilización de las redes sociales en procesos de reclutamiento. Un estudio en EE. UU. indica que el 91% de los responsables de selección utilizan las redes sociales para comprobar la experiencia de los candidatos. Las preferidas son Facebook (76%), Twitter (53%) y Linkedin (48%). El uso de las redes impediría la implantación de un sistema de selección basado en CV anónimo en fases avanzadas de los procesos de selección. Por ello, es necesario idear otras medidas que permitan la eliminación de sesgos de cualquier índole, como por ejemplo la descripción objetiva de las vacantes con un lenguaje inclusivo, en el sentido amplio de la palabra, utilizando canales de reclutamiento diversos para que las ofertas lleguen al mayor número de profesionales.
Los entornos empresariales son cada vez más multiculturales, por ello es importante asegurar que los procesos de contratación están libres de discriminación. Invertir en formación en sesgos inconscientes para los responsables de selección mejora el autoconocimiento de las organizaciones, fomenta la objetividad en la selección de los equipos y proporciona un claro retorno económico. En un mundo competitivo y exigente, lo acertado es seleccionar a los mejores, no a unos clones.
[1]https://www.igualdadenlaempresa.es/recursos/estudiosMonografia/docs/InformeFinalCVA.pdf
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